ＰＯＰの宣伝効果

よく店頭などを飾っているＰＯＰ。

ＰＯＰは割と安価で、宣伝効果が狙える宣材（宣伝材料）です。

ＰＯＰは本当に宣伝効果があるのか？

はっきり言ってしまえばありません。

ＰＯＰの目的はあくまでもアイキャッチです。

数多くある商品の中で、ここに私が居ます！！！っとアピールする為の物です。

この為、ＰＯＰに商品詳細や内容をてんこ盛りにして作っている場合等もありますが、無意味。

店頭でそこまで見る人は稀です。

商品を買う場合、目的で買う、イメージで買う、値段で買う、リピーターとして買うの立場に分かれます。

ＰＯＰの目的はあくまで、目的・イメージ・値段で買う人たちを、こっちにこんな商品がありますよ～～、見てってください～っというアイキャッチ。

この為、商品が陳列されている棚が既にＰＯＰで埋め尽くされている状態であれば、埋め尽くされている状態の中で更に目を引くＰＯＰを作る必要性がります。

同じ商品の中でもまずは一番最初に手を取ってもらう。

その為のＰＯＰです。

この後はパッケージ勝負になります。
1-製品が消費者に受け入れられるか受け入れられないか。

2-商品説明が受け入れられるか受け入れられないか。

3-使い方が受け入れられるか受け入れられないか。

4-製品の機能が受け入れられるか受け入れられないか。

5-値段が受け入れられるか受け入れられないか。

等消費者の目的やイメージ、値段に左右される要素が大きくなります。

ただし、目的があっていれば、大抵の場合一番最初に手に取った商品を購入する率が大きくなります。

それは何故か、陳列されている全ての商品を事細かにチェックする消費者は稀という事です。

限られた時間内で買い物を済ませる。その為に、一番最初に手に取った商品を購入する確率が大きくなるのです。

でも値段を最初に見られるという意見もありますが、自分の目的に合ってなければ、同じような製品でも自分の目的にあった製品を選びます。

また、使いやすい製品であれば、多少高くても使いやすい製品を選びます。

安いだけが良いとは限りません。

その為にアイキャッチが必要になり、ＰＯＰが必要になってきます。

予算があるのであれば等身大ＰＯＰに什器を付けた物が有効です。

確実に目を引くことになります。

後は消費者の目的に合っているか、試しても良いと思うかになります。

ＰＯＰは商品を求めている人、又はいつか買おうと思っている人を引き込むためのアイキャッチです。

この為、アイキャッチに対して、宣伝効果を求めるのは間違いです。

ＰＯＰはあくまで人を引き寄せる道具。

宣伝効果という意味では、ＰＯＰとパッケージの合わせ技で、宣伝効果が発生します。

ＰＯＰ単体では宣伝効果はありません。

こういう意味で、パッケージ自体をＰＯＰ化する事により、商品の陳列棚で目立たせ、購入に繋げると言う手段も有効です。

ＰＯＰはアイキャッチと考え、その商品の売り場の状況により、ＰＯＰのデザイン・形態を考える必要があります。

ＰＯＰが乱立している売り場で、普通にＰＯＰを作ってもアイキャッチの機能を果たしません。

アイキャッチの機能が果たされていないので、売れない。

ＰＯＰには宣伝効果が無いと考えがちですが、誤りです。

現場を知らなければ効果的なＰＯＰは作る事が出来ません。

ソイシールロゴの商標登録更新、ソイシール使用許諾契約業務再開

「ＳＯＹ　ＩＮＫ」「ＳＯＹシール」一般の人にも馴染まれた、ＳＯＹＩＮＫが無くなる予定でしたが、アメリカ大豆協会は、ソイシールロゴの商標登録更新を行いました。

印刷インキ工業会が、ベジタブルオイルインキの推進をしてきました。

ＳＯＹ　ＩＮＫ（ソイインキ）もベジタブルオイルインキの一種です。

ベジタブルオイルインキという名称より、ＳＯＹＩＮＫの名称の方が一般的となっています。

印刷物を作る企業にとっては、ＳＯＹシール（ＳＯＹＩＮＫ）がまた使えるのは、ありがたい事ですね。

ただ成分構成は変わりません。


これからはノンＶＯＣインキへの移行が多くなってきます。

アメリカ大豆協会日本事務所プレスリリース

生物多様性に配慮した印刷用紙

環境配慮の一環として、森林認証紙や生物多様性に配慮した用紙を使う会社が増えてきました。

森林認証紙としては、ＦＳＣがあります。

ＦＳＣとは、Forest Stewardship Councilの略で、日本名は森林管理協議会という国際機関です。

この国際機関が、森林及び切りだされた木材の流通・加工のプロセスを認証します。

何を認証するのかというと、森林の環境保全に配慮し、地域社会の利益にかない、経済的にも継続可能な形で生産された木材に認証を与え担保します。

また、流通・加工においては、ＣＯＣ認証が与えられます。

ＦＳＣ認証の木材を使い、ＣＯＣ認定工場で生産された製品が、ＦＳＣ認証製品となります。

この為に、ＦＳＣのマークが付いた製品は、環境に配慮した製品になります。

しかしながら、生物多様性の面で考えると、全く影響がないとは言えません。

管理されているとはいえ、切り出し、輸送の面で多少なりとも影響があります。

また、一時話題になったガンズ社のタスマニアでの問題などもあり、生物多様性に多いに配慮しているとは少し言い難い。

木材であれば、多かれ少なかれ生物多様性に影響を及ぼしています。

では、生物多様性に配慮している用紙は何になるのか？

再生紙（ただし、脱墨時に漂白剤を使用する。腰が無い。）

非木材紙
・ケナフ
・アサ
・わら
・コットンリンター
・タケ
・クマササ
・アシ
・オイルパーム空果房
・シリアル
・緑茶茶殻
・バガス

ストーンペーパー（石灰石を主成分とした紙、用紙の特性から、印刷できる工場が限られる）
等があります。

印刷用紙として供給されているもの、されていないものがあります。

印刷に耐えれる非木材用紙は、以下の物があります（含有率順です）。

銘柄：ケナフ１００ＧＡ
用途：ファインペーパー
非木材名：ケナフ
非木材含有量：100％
メーカー：㈱竹尾

銘柄：タケ紙
用途：印刷用紙､産業用紙
非木材名：タケ
非木材含有量：10％・100％
メーカー：中越パルプ工業㈱

銘柄：グムンドカシミア・ＦＳ
用途：ファンシーペーパー
非木材名：コットンリンター
非木材含有量：50％
メーカー：㈱竹尾

銘柄：竹あやＧＡ
用途：ファインペーパー
非木材名：タケ
非木材含有量：50％
メーカー：㈱竹尾

銘柄：竹あやＧＡ
用途：ファインペーパー
非木材名：タケ
非木材含有量：50％
メーカー：㈱竹尾

銘柄：ＧプランＣｏＣ
用途：高級印刷用紙
非木材名：ケナフ
非木材含有量：30％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ケナフペーパー
用途：ケナフペーパー
非木材名：ケナフ
非木材含有量：30％
メーカー：ナクシス㈱

銘柄：グレートケナフ
用途：高級印刷用紙
非木材名：ケナフ
非木材含有量：30％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ケナフケント
用途：高級印刷用紙
非木材名：ケナフ
非木材含有量：30％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ササックスグリーン
用途：パッケージ
非木材名：ササ
非木材含有量：30％
メーカー：㈱クラウン・パッケージ

銘柄：バガスＫ
用途：高級印刷用紙
非木材名：バガス
非木材含有量：30％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ヨシ紙
用途：特殊印刷用紙
非木材名：アシ
非木材含有量：10％・30％
メーカー：山田兄弟製紙㈱

銘柄：パームヤシックスライナー
用途：パッケージ
非木材名：オイルパーム空果房
非木材含有量：25％
メーカー：㈱クラウン・パッケージ

銘柄：わらがみ
用途：高級印刷用紙
非木材名：わら
非木材含有量：20％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：バガス入薄葉紙
用途：薄葉紙
非木材名：バガス
非木材含有量：17％
メーカー：ニットク㈱

銘柄：万葉抄
用途：ファンシーペーパー
非木材名：わら・ケナフ・バガス
非木材含有量：15％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：まんだら
用途：ファンシーペーパー
非木材名：わら
非木材含有量：15％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：Ａプラン
用途：高級印刷用紙
非木材名：ケナフ
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ディープマット
用途：ファンシーペーパ
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：バガス
用途：高級印刷用紙
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：五感紙
用途：ファンシーペーパー
非木材名：ケナフ･バガス・タケ
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：フリッター
用途：ファンシーペーパー
非木材名：ケナフ･バガス・タケ
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：新シリアルペーパー
用途：ファンシーペーパー
非木材名：シリアル・ケナフ・バガス・タケ
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：シェルルックＮ
用途：ファンシーペーパー
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：新シェルリンＮ
用途：ファンシーペーパー
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：パームヤシックスペーパー手提袋
用途：手提袋
非木材名：オイルパーム空果房
非木材含有量：10％
メーカー：㈱クラウン・パッケージ

銘柄：シェルリンＮ
用途：ファンシーペーパー
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：平和紙業㈱

銘柄：ティーリミックス
用途：パッケージ
非木材名：緑茶茶殻
非木材含有量：10％
メーカー：㈱クラウン・パッケージ

銘柄：コートアイボリー
用途：高級板紙
非木材名：バガス
非木材含有量：10％
メーカー：五條製紙㈱

印刷会社により取り扱う事が出来ない場合もあります。

より生物多様性を考えるのであれば、製品製造工程からの廃棄物であるバガスがもっとも生物多様性に配慮していると言えます。

また、環境の整備の面からの副産物として、アシ・タケ等の用紙も生物多様性に配慮していると言えます（ただ、用紙を作る為に非木材の原料を伐採し生物多様性に影響を及ぼしている可能性もある。）

この機会にバガス等、生物多様性に配慮した紙を使ってみてはいかがでしょう。

ザ・パックに１０億円融資 三井住友銀の環境配慮支援ファンド

三井住友銀行が創設した「環境配慮企業支援ファンド」から１０億円の融資をザ・パックが受けました。

環境でも儲かると目を向けられたということでしょうか。

今後、このようなファンドが成立していくのだろうとの予測は出来ますが、いつブレイクするか。

また、実績を残しておかなければならないと言う面もあり、企業にとっては環境に対する投資のしどころの見極めが・・・・っと言う経営者も多くいるかもしれませんね。

ＣＯ２排出量の計算が難しいと言う方も多くいらっしゃいますが、経済産業省から、ソフトも無料でダウンロードできます。

簡単に言っちゃえば、物を作る為にインプットされる資材のＣＯ２排出量と、作っている最中のＣＯ２排出量、アウトプットでのＣＯ２排出量が判れば総排出量が判るので、それほど計算は難しくはありません。

難しいのはインプットとアウトプットの取引先がＣＯ２排出量を教えてくれるかどうか。

教えてくれなければ、経済産業省の出している数値やカーボンオフセットフォーラムで出している数値を目安にすればいいわけで。

日本ではまだまだ、環境に対する意識は、民・官・財とも低く、どちらかと言うとマイナスイメージが大きい。

いずれやらなくちゃいけないけど、今はちょっと・・・。

カーボンオフセットで取引されるＣＯ２排出金額は１ｔ当たり、3,000円～4,000円。

そんなに高い金額でもない。

印刷用紙のＣＯ２排出量が1対１なので、１０００ｋｇのコピー用紙分になります。

１０００ｋｇの用紙で出来るコピー用紙は、枚数にしてＡ４サイズで180,000枚分（概算です）。

かなりの物量になります。

Ａ４-16Ｐの冊子（表4色裏4色）に換算すると22,500部分（概算です）。

こんなに冊子作る企業は、大企業か、官ですね。

そういう意味でも、政府や地方公共団体、大企業から環境対策に本格的に取り組んでもらいたいですね。

カーボンオフセットやカーボンフットプリントの付いている商品、製品まだまだ少ない。

エコポイントのような、直接一般消費者の財布を直撃する環境対策は効果がある。

企業にもそのような特典や罰則があっても良いのではないだろうか。

ＩＳＯは経営改善のツールだよ

ＩＳＯが不必要と感じている経営者の方。

経営改善でどこかのコンサルにお金払っていませんか？

その人の言うことを初めから思い出してみましょう。

ＩＳＯ9001で言っている事がほとんどです。

それをちょっとわかりやすくしているだけなんです。

経営コンサルに金払うより、ＩＳＯで経営改善した方が良いですよ。

中小企業の経営改善 部門別に分解をしていきます。営業部門。

前回までで、会社のウイークポイントが判ったのであれば、その部分に対して対策を施します。

例を挙げますと

営業部門
売り上げが伸びない。利益が上がらない。

生産部門
事故が多い。効率が上がらない。

事務部門
効率が上がらない。外注費が高い。

前回、営業部門について若干ふれましたが、今回は掘り下げていきます。

営業の最大の目的は、利益のある売上を上げる事。

この一点につきます。

利益のある売り上げをあげるには
1-商品価値を高くする。
2-オンリーワンの製品・サービスを供給する。
3-価格競争に陥らない。
4-新規の開拓を行う。
5-リピーターを作る。

他にもありますが、大まかに5点あげてみます。
1-商品価値を高くする。
これは販売価格を高くすると言う事ではなく、商品・サービスに付加価値を付けると言う事です。
商品・サービス自体に付加価値を付ける事もありますが、なかなかそれも出来ない。
同じ商品・サービスを買う場合、何を基準に行うか。
値段・品質・取引先（供給先・販売店）との、これまでの信頼関係等様々な要素があります。
それらが全く同一線上であれば、担当者はどこから買うのか、より付加価値の高いほうから買います。
言い換えれば、営業の魅力によって左右されます。
営業の魅力にも色々ありますが、アンテナを張り巡らせている人、そういった人たちは色々な情報を持っていますので、自然そういう人たちとの付き合いが多くなります。

2-オンリーワンの製品・サービスを供給する。
これは、企画部門や設計部門、開発部門が他社にない商品やサービスを開発する必要があります。
ライバル会社もしているから、うちでもと言う考えでは、後発になってしまい、旨味はありません。
しかも、開発費と言うモンスターも存在します。
今、オンリーワンがあるのであれば、それを武器にする事です。

3-価格競争に陥らない。
どこの業界でも価格競争に巻き込まれて、仕事が取れない、受注に繋がらない。
リバースオークション・入札・見積もり合わせ等、価格競争に陥る要素はいくらでもあります。
しかし、同じサービス・同じ製品を供給していても価格競争に陥らない方法があります。
それは、買い手が売り手を見つけて、勝手に交渉を開始してくれる事です。
相手のテーブルではなく、こちらのテーブルで交渉を行う。
これには会社としてテクニックが必要になってきます。
今ある価格が本当に適正価格なのか、供給は十分できるのか、から始まり、どうやって相手をこちら側に引き込むのか。
これには、常に情報を発信する必要性があり、常にアンテナを巡らせ情報を収集する必要があります。
餌をまいておいて、相手が食いつくのを待つ。食いついてきたら、ほぼいい値で買ってくれます。
何故なら、探して、そこにたどり着いたからです。
今はネットがあるので大抵の事は調べる事が出来ます。
さんざん調べた挙句に、辿り着いた先が御社になります。

4-新規の開拓を行う。
電話・飛び込み・メール・ＦＡＸ・ＤＭ等新規の取り方は色々ありますが、どれもどの会社でも取り組み済みの事だと思います。
上手くいっていますか？結果は上々という会社はこのまま頑張ってください。
結果が伴わない。アポが1つも取れない。アポが取れて商談に行っても話がまとまらない。
それは当然の結果です。
相手が欲している商品をタイミングよく提供できれば多少値段をたたかれても、受注には繋げる事が出来ます。
新規開拓は、最初から売り込まれる側と、売り込む側に分かれてしまいますので、価格面で売り込む側は劣勢になってしまいます。
では、どうやって売り込む側と売り込まれる側にならない様にイーブンな形にするか。
答は「売り込まない事」です。
売り込まないようにするにはどうするか、「相手の話を聞く事」です。
一回目のアポが取れたら、情報収集に徹する（多少自社の製品に触れる程度にとどめる）。
二回目のアポで収集した情報をもとに提供できる商品を提案する。
後はどの段階でクローズまで持ち込むかは案件で違ってきます。
では、アポを取るにはどうするか。必要としている人とアポを取るのが一番効果的。
一番効果的なアポを取るには、情報の発信と収集、展示会、ビジネス交流会がかなり有効です。
それらの場には、情報を欲しい人、困っている人たちが集まってくるからです。
必要のない人にたまたま電話でアポが取れた。商談はうまくいかなかった。当たり前です。必要としていないのですから。今必要な人、将来必要になる人にアポを取らなくてははじまりません。
その為にも情報収集と情報発信は重要になってきます。

5-リピーターを作る。
一度製品やサービスを買ってもらった人を、如何にリピーターとして継続的に買ってもらうか。
継続的に買ってくれるようになれば、売上や利益の心配をする必要もなくなります。
リピーターになる条件としては、買った良かった、使って良かった、また使いたい、また買いたいと思わせる商品やサービスでなくてはなりません。
そう思わせる物に品質があります。
高いけれど高いだけの事はあってよかった。安かったけど、これじゃぁ二度目は無いよね。高かったけど、この値段でこれは無いよなぁ。安かったけれどこれは良かった。
など、購入者は、自分の尺度で自分勝手な解釈をします。
高い安いはあくまでも購入側の判断基準です。この尺度ばかりは万人が違います。
高い安いに関係なく、また使いたい、また買いたいと思わせる商品でなくてはなりません。
そこには、品質が良い製品やサービス、アフターフォローが重要になってきます。
良い製品やサービスを提供する。これが重要になってきます。
営業で重要になってくるのは、アフターフォロー。
気になりませんか？自社の製品を買ってくれ、使ってくれたあと、その結果がどうだったのか。
それもアフターフォローの一つです。
そこからまた新たな情報収集と情報の提供が始まります。

中小企業の経営改善 分解をしていきます

売上が上がらない、自社の強みって何？

自社の弱みって何？

ここで問題になるのは、強みも弱みも見つからない、です。

会社がある以上、何かあるのですが、たまにそういう会社に出くわします。

突き詰めると、会長、社長のトップセールス・・・・。

これでは、会長、社長が居なくなったら（あらゆる意味で）、会社は破綻です。

そういう会社には、次世代に繋ぐように助言しますが、受け入れられる事は無いですね。

あまりにも、プライドが強い。

指摘しても、そうではない、判っていない、何様だ！っとなってしまいます。

良いもの持っていても、それで倒産してしまう会社って多いんですよね。

更にブレイクダウンを行いますと、営業の負荷が多い会社は、倒産にかなり近いです。

何故なら、

営業に回す力を、他に回さざるを得ない状況に陥っている

です。

主に事務処理。

プレゼン作成ではなく事務処理です。

次工程との折衝、最終工程との折衝、途中の工程との折衝、事務処理が自動化されていない。

こうなると全てを営業が背負う事になります。

当然、本来営業に回す力が、事務処理や社内の折衝に廻されてしまいます。

営業は、社内の部署でのコミュニケーションは大切ですが、折衝は余計です。

その分外に目を向けるべきです。

営業が本来の機能をはたしていない営業が多い会社は事務処理や社内のシステムを見直す必要があります。

中小企業の経営改善 現状を認識する

何が問題か判ったら、会社がどのような状態なのか、現状の認識をしましょう。

現状の認識と言っても色々チェックをする所があります。

会社のステータス、会社のポジション、各セクション、外注先、子会社、購買先etc・・・。

こればかりは個別に面談して、問題点を引き出す方法しか、私にはありません。

例をあげるのであれば、売上が上がらないを例にとってみます。

売上が上がらない、何故売り上げが上がらないのだろう？

商品の品質は？

価格帯は？

アフターサービスは?

デリバリーは?

営業の質は?

顧客層は？

新規の獲得状況は？

等々考えられる要素はあります。

しかし、その前に考える事があります。

会社を運営しているのであれば、既存客が居ますよね。

その既存客が何故買ってくれるのか？

考えた事はありますか?

諸々の要因があっても、全く売り上げが無いわけではない。

既存客はいる。

何故彼ら、彼女ら、法人は買ってくれるのだろう？

これもヒアリングの途中で、私が気付かされる事が多い要件です。

会話の中で、「それ、ポイントですよね」っと言っているところなんですよね。

しかし当事者は案外判っていない事が多い。

でも、そこが一番大事なのです。

高い、でも品質は良い、既存客は買ってくれる、でも新規が取れない。

高いのに、何故買ってくれるのだろう？

判りますか？判りますよね？

必要性があるからです。

何故必要性があるのか？

特殊性、従来の付き合い、営業の魅力、価格、品質、サービス、アフターフォロー、提案力等々。

一概にこれ！！とは言えませんが、買ってくれると言う事は、そこに強みがあるわけです。

ならば、強みを伸ばすのが、売上と利益を伸ばす最大の方法です。

その為には何をするか、現状を把握する事から始まります。

中小企業の経営改善 経営改善と業務改善 そう難しく考えないようにしましょうね

会社の経営状態が思わしくない。

このままでは資金繰りが付かない。

何とか売り上げを。

何とか利益を確保したい。

経営改善や業務改善を考えている会社の根本的な問題はそこにあります。

売上が伸びていて、利益も十分に上がっているのであれば、経営改善や業務改善なんて考えませんよね。

次の戦略はどうしよう。

次はどんな手を打とう。

更に売上、更に利益を上げるにはどうしようか？

会社が成長しているときは、考え方や思考が前向きになっています。

前向きになっているときは、経営者はネガティブな事を考えない。

どんどん前に進もうとする。

リスク管理という事で、一応担当者は作っておき、情報の収集には当たらせたり、ちょっとした改善を行ったりはする心の余裕があります。

逆に、売上が上がらない、利益が無い。どうしよう、何とかしないとっという場合は、後ろ向きな発想になっているので、ポジティブな事を考えられない。

ネガティブ思考のスパイラルに陥ってしまいます。

それはそれで良いのです。会社の現状が、ネガティブ思考にならざるを得ない状況になっているのですから。

その思考をいかにポジティブ思考に変えるか。

それは売り上げが上がり、利益が確保できるようになれば、ポジティブ思考になります。

じゃあ、どうやってそれを行うかというのが、経営改善や業務改善になってきます。

どうすればいいか、社労士や公認会計士に頼んで財務状況のチェックをしてもらい、悪化している部分や、マイナスになっている部分をテコ入れする＝現状の状態で、数字上だけの改善を行う。

これをやってしまうと、リストラをする事になります。

実際には人が足りないのに、数字上は人が多い。

じゃあ、人を少なくしよう、そうすれば数字上はバランスが良くなる。

それで余った人員は数字上足りない所に回すか、リストラしよう。

そうすると何が起こるか、実際には人員が足りないのに、人員が少なくなってしまう。

残業が多くなる。

ミスが多くなる。

顧客のフォローが出来ない。

新規の種まきが出来ない。

クレームが増える。

労災事故が起きる。

交通事故が起きる。

社内の人間関係が悪くなる。

数字上のバランスは整えたのに、売上は向上せず、利益も向上しない。

どんどん負のスパイラルに陥ります。

こうなる理由は簡単。

経営改善や業務改善で本来メスを入れなければいけない所にメスを入れない。

現状の体制のまま経営改善や業務改善が出来ると思っている。

そしてなんでだろなんでだろ？？っと言ってる間に、民事再生・事業停止・破産手続きの選択が目の前に迫ってくる。

そうならない為には、何をするのか。

経営改善や業務改善です。

バランスを整えるのではなく、経営改善や業務改善を行う為には何をするべきなのか。

何が問題なのか。

現象をとらえ、原因を追究し、対策を打ち、実行し、チェックする。

それだけです。